Madurez Digital

Al decidir ir a algún lado hay dos preguntas que requieren respuesta más o menos certera: a dónde voy, y en dónde estoy, es decir mi madurez digital. En el mundo del marketing y la transformación digital la respuesta a estas interrogantes permitirá los cimientos para delinear la estrategia a seguir. Desafortunadamente, no son preguntas sencillas sin responder.

En este post nos iremos a analizar el punto de partida. El elefante es muy grande para comerlo en una cena, y en muchas ocasiones el mejor consejo es comenzar pequeño. Si en la organización no hay talento digital, hay que encontrarlo (o crearlo). Si Google Analytics es vista como la mejor herramienta de analíticos (no estoy diciendo que sea mala) será difícil entender las ventajas de las herramientas más sofisticadas. Si nuestro CMS es un WordPress con algunos plugins personalizados, será complicado hacer entender la necesidad de un CMS refinado (tampoco digo que WordPress sea una mala herramienta —esto que lees está hosteado en un WordPress—, sólo digo que no es la adecuada para todos los casos). Si en una organización se entiende por marketing digital la publicidad en redes sociales, no podemos hablar de un DMP o un DSP. Hay que ir por partes.

Todas las herramientas de Martech tienen una serie de costos asociados a ellas: licenciamiento, consultoría, implementación, entrenamiento, etc., y estos costos no son bajos. Por ello, vale la pena hacer un estudio de lo que la empresa tiene, lo que necesita, cuánto desea invertir, que KPIs o métricas de éxito se definirán y el tiempo que se destinará. Muchas de estas tareas serán una función del punto de partida.

Hay muchas maneras de evaluar la madurez digital de una empresa. En lo personal me gustan mucho el de Deloitte y el de Forrester. En el de Forrester, las dimensiones principales son las siguientes:

• Cultura. Cómo la organización destina su ADN para la innovación en lo digital, y cómo los colaboradores utilizan lo digital en la actualidad.
• Tecnología. Por importante que sea, e incluso yo teniendo un background fuerte en tecnología, esta es tan sólo un factor en la madurez digital, y muchas veces no es el más determinante. Puede tenerse la mejor tecnología del mundo y no se utiliza de manera adecuada, o puede tenerse tecnología austera implementada de manera genial.
• Organización. Para que lo digital funcione la empresa debe estar alineada para que eso suceda, tanto en la gobernanza, la ejecución como en la estrategia.
• Insights. Esta es una de las palabras que encuentro muy difícil traducir adecuadamente. Se trata de cómo yo, como empresa, utilizo los datos de loss clientes y como uso esos datos para medir el rendimiento en general.

Definido esto, una empresa puede estar catalogada en alguna de las siguientes áreas en base a su madurez digital:

• Escépticos. Están al inicio de su camino digital. Son empresas muy tradicionales y con poco capital digital. Muchas veces no lo necesitan. Un caso muy común son instituciones gubernamentales.
• En adopción. Ya comienzan a ver los beneficios que lo digital puede traer, en especial con relación al entendimiento de sus clientes. Hay iniciativas por aquí y por allá, pero bastante aisladas y no están unificadas en una estrategia que sirva de hilo conductor. Muchos bancos están en esta etapa, por ejemplo.
• En colaboración. Estas empresas ya tienen estrategias unificadas y comenzaron a romper los silos comunes (finanzas no habla con marketing, marketing se desentiende de TI, etc.) y se está haciendo un esfuerzo fuerte en adoptar lo digital como una parte central del modelo de negocio. Muchos retails están en esta etapa, y muchas empresas medianas logran adelantarse a esta fase. Gracias a lo digital basan mucho de su que-hacer en métricas directamente relacionadas con el cliente
• Diferenciadores. Los Uber, Facebooks o Amazons del mundo. En estas empresas ya no se habla de «lo digital» porque es parte íntegra de su mundo, no lo entienden como algo separado de lo físico. Las métricas con el cliente son sofisticadas y se mantienen en las tecnologías de punta.

Cada uno de estos puntos define un lugar de partida. Y claro, esto puede irse a una profundidad mayor. En mi experiencia, las empresas hispanohablantes están en las primeras dos fases, especialmente las grandes. Algunas han dado saltos a ser colaboradoras, y pocas (como Rappi o Glovo) han pasado a ser diferenciadoras. Una de mis metas es lograr que más empresas den ese paso final, porque no sólo es posible, es necesario. Tenemos una vocación para llegar a esos niveles, pero aún no hemos entendido que es necesario. Una vez que lo hagamos, el talento está ahí.