La transformación digital no es sobre tecnología

Está bien. Replanteo: la transformación digital no SOLAMENTE es de tecnología. Sí, lo sé, no suena intuitivo, no suena muy «digital», pero es la verdad. La transformación digital sucede cuando una organización entiende y abraza las ventajas de una serie de tecnologías, y decide utilizarlas en pos de una mejor relación con el cliente, o un mejor servicio para él, y no tanto cuando una organización decide cambiar por cambiar.

Comenzar una transformación digital es un paso importante, pero no garantiza el éxito. Grandes empresas, como GE, Ford o Procter and Gamble se han encontrado con esta realidad de manera dolorosa. Y muchas veces no es por falta de presupuesto, por elegir las tecnologías equivocadas o por tener el personal adecuado, a veces es por falta de visión, en otras una mezcla de razones. Incluso, como lo menciona este artículo de Harvard Business Review, a veces el fracaso proviene de una indigestión de tecnología.

Independientemente de la vertical, el tamaño, la edad, o la madurez digital de una empresa, los pilares de una transformación deben ser los siguientes.

Claridad

¿Por qué se quieren transformar? ¿Qué objetivos de negocios buscan? Muchos CMOs, CTOs, y CEOs cuando les hago esta pregunta no me saben responder rápido. Y cuando este es el caso, el futuro de la transformación digital en la organización está en riesgo. La transformación digital es el medio por el que se busca obtener un resultado, NO ES EL FIN.

La transformación digital es el medio por el que se busca obtener un resultado, NO ES EL FIN.

La transformación digital debe responder a objetivos amplios con metas específicas, con números y tiempos. Por ejemplo, un objetivo puede ser «servir mejor a nuestros clientes», pero debe estar acompañado con «disminuyendo los tiempos de respuesta en 20%», o «reduciendo quejas en 5%», o «reduciendo visitas a agencias físicas 15%», o «respondiendo solicitudes 1 día menos». Otro objetivo puede ser «mejorar los procesos internos», y en este caso las medidas pueden ser «reduciendo el uso del papel en 40%», «automatizar x proceso en y tiempo y con menos gente». Los objetivos pueden enfocarse en el modelo de negocios, el modelo operativo, el recurso humano, los clientes o cualquier aspecto clave de la empresa, pero debe ser claro.

Un objetivo que me gustaría ver más en esta época son enfoques como «estar preparados para hacer uso de la inteligencia artificial». Quienes lo estén se comerán a quienes no.

Liderazgo

Si hay claridad, pero esta no se comunica, las partes operativas no entenderán las razones por las que se hace una transformación. Esto creará muchas fricciones, ya que las transformaciones efectivas entran a las tripas del negocio y cambian muchos procesos. Y esto no es fácil, y esto no les gusta a todos.

El liderazgo de la transformación debe venir claro y de las figuras de autoridad. En empresas donde el CEO no está en el barco de la transformación, esta no sucederá. Desafortunadamente, muchas veces la transformación digital se percibe como un proyecto interno, y no como una metamorfosis importante, y lo que termina sucediendo es que la empresa se embarga en una pantomima de transformación que le quita más de lo que le pone.

…muchas veces la transformación digital se percibe como un proyecto interno, y no como una metamorfosis importante, y lo que termina sucediendo es que la empresa se embarga en una pantomima de transformación…

Una tendencia que me gusta en este respecto es el crecimiento de una figura llamada CDO –Chief Digital Officer–, que es el encargado de la «calidad digital» de una organización. Esta persona puede ejercer el liderazgo, soportado por el CEO, pero sobre todo es el responsable de la transformación. Es decir, si esta no sucede mal, sobre esta persona cae la responsabilidad. En muchas empresas la transformación es acéfala, y «toda la empresa es encargada» de que se suceda. Y como todo en la vida, lo que es de todos, no es de nadie.

Personas

«It is always about people» dice el refrán en inglés. Se trata siempre de las personas. Si hay claridad y liderazgo, pero los equipos no «compran» la transformación, esta será lenta y de poco provecho. Las luchas de egos, por ejemplo, son fatales para estos procesos. Por ejemplo, un CMO y un CIO que no se llevan, o que quieren seguir haciendo cosas a la antigua.

También es clave que la empresa discierna las habilidades digitales que tiene, y se embarque en planes de capacitación y de ser necesario –que casi siempre lo es– contrate el personal necesario para llenar cualquier brecha de capacidades y conocimiento que tenga.

Un actor clave también es el conjunto de partners con los cual la empresa decida asociarse para la transformación. Un buen partner puede ser de gran ayuda, y uno malo puede ser el eslabón débil que tire la cadena de la transformación al trato. Es por esto, que aconsejo evitar RFP o similares siempre para este tipo de proyectos, ya que este modelo recompensa lo más barato, y no lo mejor.

Mindset

Una vez hay claridad, esta se transmite con liderazgo, y las personas capacitadas y empoderadas se embarcan en el proceso de transformación digital, es importante ahora que cambié el «mindset» de la organización, y comience a ver lo digital como algo nativo de su ADN. Esto no sucede de la noche a la mañana, pero cuando el proceso es constante, eventualmente sucede.

Un mindset digital ayuda a reducir los silos de conocimiento y de actividades, permite a la empresa ser más horizontal y empodera a todos los colaboradores a traer nuevas ideas.

Como vemos, una transformación digital, si bien es un asunto meramente técnico y tecnológico, no sólo es de tecnología. Para una transformación exitos y a gran escala, es imperativo tener la casa ordenada, de manera que una buena tecnología nos pueda cuajar. La transformación digital es un puente que nos lleva a un mayor crecimiento, pero si el puente no está bien, nos causará más problemas que los que intenta solucionar.